品牌三步打造法｜如何打造一個背包品牌｜亞馬遜品牌工坊線下活動回顧

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2023年4月14日下午，由亞馬遜官方、任小姐跨境品牌研究院和跨境雅舍共同舉辦的亞馬遜品牌工坊活動在深圳亞馬遜總部舉行。

任小姐作為本次活動的特邀老師，講述了品牌三步打造法，并利用該方法帶領學員在3小時之內打造了4個的背包品牌。

本文會介紹品牌三步打造法，以及本次活動打造品牌的過程和任老師的專業點評，并結合大量DTC案例商學院的品牌案例為學員指明品牌方向。全文一共5,904字，閱讀共需15分鐘。

活動回顧

亞馬遜品牌工坊活動旨在幫助亞馬遜賣家打造全球品牌，更好地構建企業壁壘和提高整體競爭力。本次活動邀請到了任小姐跨境品牌研究院，為參與活動的賣家提供品牌培訓課程和輕咨詢服務。

任小姐跨境品牌研究院是品牌出海領域最專業的咨詢公司，專注于數據化品牌出海策略。其團隊深度研究了1000+海外DTC品牌，以及數據化分析了100+細分品類賽道，是跨境行業數據量最大最全的咨詢公司。

品牌打造三步法

一張圖看懂品牌架構：

如上圖所示，品牌架構分為三個部分：目標市場、品牌定位、構建連接。每一個部分都可以完全用數據化的方式去構建。

其中，目標市場和品牌定位是最高優先級，對于整個公司的發展至關重要。而這一切的基礎在于你如何定義你的目標客戶，以及如何解決客戶的需求。

品牌打造三步法是任小姐跨境“品牌出海戰略認知課”第一章節品牌導論部分的第三小節。了解具體課程內容可聯系商學院客戶經理：yaya，學習試聽課和購買課程。

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可添加yaya微信：dtc_case_study

本次品牌工坊活動中，任老師帶領4個小組的成員分別打造了自己的背包品牌。接下來，文章會詳細介紹每個小組的品牌打造過程以及任老師的專業點評。

B組品牌：戶外旅行背包

經過課上兩輪討論，B組的品牌構建如下表所示：

注：因為課上時間原因，沒有我們DataEvil系統的數據支持，所以競爭分析和人群的市場容量都忽略，默認每組同學選取的人群競爭不激烈且市場容量足夠大。任老師的點評僅針對品牌的合一性分析。

▍B組品牌整體評價：

1. 人群不夠精準

體現在以下問題沒有回答：

戶外旅行具體是什么類型戶外旅行？人群規模有多大？
該人群對大背包的需求程度如何？是剛需用戶嗎？
該人群使用產品的頻率是多少？（去戶外旅行的頻率一年一次還是一個月一次？）

戶外旅行是一個非常廣泛的概念，一般包括徒步旅行、露營、釣魚、皮劃艇、攀巖、滑雪、雪橇等。在北美戶外旅行非常受歡迎，喜歡戶外的總人數超過1.5億人。

這些戶外旅行者不可能都需要一個超大容量的背包。比如滑雪愛好者，他們一般需要18L-25L的背包，因為他們往往需要長途旅行去滑雪勝地滑雪，并且不會在戶外露宿（一般住酒店），會帶行李箱去滑雪，所以背包一般容積不會很大，和戶外露營人群需求完全不一樣。

2. 定價不合理

由于沒有精準定位用戶，用戶的使用場景無法具體描述以及需求無法明確，所以無法判斷該產品在用戶心中價位。

$999是一個相較于同行較高的價格。但并不是所有戶外旅行的用戶都有這樣的消費能力。

就拿釣魚舉例，全美釣魚愛好者一共5500萬人。其中鱸魚垂釣愛好者人數1600萬，這是全美規模最大的釣魚活動，原因是整體費用便宜（隨處可釣也不需要特殊的釣魚裝備）。鱸魚垂釣愛好者一年在釣魚這個興趣上的平均花費是500刀，是釣魚人群中消費力最差的一個人群。

而冰釣愛好者在全美只有200萬，卻是消費能力最高的人群，原因是冰釣需要去北方各州的國家公園，旅行費用和釣魚裝備費用都很高昂。冰釣愛好者一年在釣魚這個興趣上的平均花費是3000刀，包括旅行和住宿費用。

3.?無法高效營銷用戶

主要原因是沒有精準定位用戶，體現在：

不知道精準用戶的需求，沒法做直擊用戶痛點的內容營銷；
不知道精準用戶的網絡聚集地在哪里，沒法定向營銷。比如卡車司機喜歡上tiktok，馬術愛好者喜歡上YouTube，蘋果開發者os程序員喜歡上github以及各大編程大神的個人博客。

▍B組做得好的地方：

在品牌打造過程中一直在做“減法”，圍繞一個核心賣點“容量大的背包”去打造品牌。

最開始B組給背包設計了兩個功能點：容量大、給設備充電。其實這兩個功能點各有自己的用戶群，每個功能點打透都可以把產品在自己的用戶群中賣爆。

我們針對這兩個功能點給大家舉2個品牌案例，讓大家感受一下：

【推薦案例1】NOMATIC（DTC案例商學院案例編號018）

NOMATIC是大容量旅行背包品牌，創立于2014年，年銷售超過5000萬美金，客單價100-400刀之間。

背包提供35L和40L的使用空間，且內置有可調節的隔板。其核心用戶群是專業的戶外攝影師，攝影師有頻繁外出拍攝的需求。Nomatic的背包用來放置攝影師的多個相機和鏡頭，背包內部隔層設計便于攝影師存放相機，避免在移動過程中損傷設備。

【推薦案例2】JULY?（DTC案例商學院案例編號089）

JULY是智能旅行箱品牌，創立于2018年，來自澳大利亞墨爾本，年銷售額超過2,000萬美金。爆款產品價格在$295-$345之間。

行李箱內置移動電源，可以從拉桿處直接給移動產品供電；Pro版本附帶磁吸式電腦包，方便直接取下通過機場安檢。其核心用戶是科技企業創始人及高管，商務旅行頻率高且攜帶筆記本及多部手機，需要外置磁吸電腦包方便過機場安檢以及及時給各種設備供電。

查看NOMATIC和JULY案例詳細報告：掃碼進群，發送「案例報告018」和「案例報告089」

如果強行求兩個功能點覆蓋人群的交集，可能會造成兩個情況：

1）不存在該用戶群，產品定義出問題。因為我們做產品定義的正確順序是先找到人群，發掘其需求點，按需打造產品。而不是先設計功能賣點，然后尋找需要改功能點的用戶。

2）用戶群存在，但是市場體量太小，不足以支撐該產品預期的銷量。

最后B組只選擇了“容量大”這個功能點去建設品牌。

▍B組做得不好的地方：

在B組迭代品牌過程中，始終沒有細化核心用戶的精準度，所以產生了上文所說的品牌的整體問題：定價不合理以及無法高效營銷。

D組品牌：白領職業背包

經過課上兩輪討論，D組的品牌構建如下表所示：

▍D組品牌整體評價：人群需求和產品不合一，產品沒有解決特定用戶的需求

D組的人群需求并不明確，表現出來就是產品功能點并不能滿足用戶的需求，舉例：

為什么設計師要改變刻板印象？刻板印象具體是什么刻板印象？
設計師為什么要定制化背包？
設計師上班要背很多東西嗎？為什么要輕量化出行？設計師是對輕背包是剛需嗎？

由于人群需求和產品不合一，所以品牌幾乎不成立，定價不合理，并且營銷模型構建無意義。

▍D組做得好的地方：

用戶群一直在細化。最初D組對用戶群的定位非常廣泛，25-35歲的白領男性，這個用戶定位等于沒有用戶定位。

后來任老師在課上舉了一個需要定制化產品的人群的案例，D組同學才反應過來，原來不是定制化背包沒有需求，而是人群不夠精準。于是他們按照自己的理解去細化人群，找到了設計師這個群體。

我們在此分享一下任老師在課上講的定制化產品的案例：

【推薦案例1】V-MODA?（DTC案例商學院案例編號157）

V-MODA是支持定制的頭戴式耳機，創立于2004年，來自美國洛杉磯，年銷售額約1500萬美金，并于2019年初，被Roland完全收購。

其核心用戶是DJ，具體指的是在音樂現場（戶外、室內）混音的專業打碟手。首先，頭戴式耳機對于DJ來說工作、制作音樂的時候就需要用到產品，屬于職業剛需產品；其次，品牌支持定制化的服務，DJ在舞臺上需要酷炫、獨特的款式，還可以定制俱樂部logo，不一樣的耳機也能體現個性。

查看V-MODA案例詳細報告：掃碼進群，發送「案例報告157」

▍D組做得不好的地方：

D組的問題（人群需求和產品不合一）是賣家在做產品創新時最常見的一個問題，也是最燒錢的大坑。

由于團隊做產品定義的時候，太過于主觀臆斷，沒有任何數據支持，既不知道產品的用戶是誰，也不知道用戶的需求是什么，就憑拍腦袋做出一個功能創新（很多時候并不是單一的功能創新，而是做一個N合一功能的產品）。等產品出來之后，再依靠營銷團隊去找精準用戶，這時會有兩種情況：

一是需要該功能的用戶群不存在，產品解決的是偽需求。

二是需要該功能的用戶群雖然存在，但是規模太小，無法撐起目標銷售規模。

D組的問題明顯是定義了一個功能（定制化背包），然后去尋找人群，硬扯了設計師人群，結果需求不匹配。而且D組還有一個問題是，在第二輪打造品牌過程中，擔心產品在市場上沒有競爭力，又疊加了一個產品功能（輕背包），該產品功能和設計師人群沒有關聯，不確定和定制化功能的人群是否有交集，屬于為了增加功能而增加功能。

D組總體問題是產品功能定義的順序錯誤，應該是先找到核心用戶群，分析用戶群需求，再根據需求打造產品功能，而不是反過來。詳細文章參考《亞馬遜賣家，如何用數據化打造爆品？》

A組品牌：防地震書包

經過課上兩輪討論，A組的品牌構建如下表所示：

▍A組品牌整體評價：人群太過廣泛

在日本，防地震是小朋友書包最普遍的功能。A組的目標用戶是全日本的小學生，賣的也是最基本的防地震書包。但從這點來講，該品牌就不成立，競爭過大，品牌特點沒有。

▍A組做得不好的地方：

1. A組一直沒有細化自己的用戶群，第一輪討論是定位到全球的0-2.5歲孩子的媽媽，第二輪討論定位到了日本0-2.5歲孩子的媽媽。都是人群太廣泛，品牌缺乏競爭力。

2. A組的問題是跨境賣家經常遇到的一個問題：喜歡給產品做“加法“，希望通過N合一功能的產品去占領更多市場以及保持自己品牌在市場上的競爭力。但實際上不清楚自己的精準用戶，做加法也是無謂的加法，不會解決實際的銷量問題，但是會浪費產品及研發團隊巨大的成本。

▍推薦學習的案例：

任老師為A組學員推薦兩個兒童品牌以供學習，這兩個兒童品牌都是定位到了蒙氏教育的家庭，都是年銷售額過億美金的新興品牌，可以學其兒童品牌的精細化用戶群選擇以及品牌打造策略。

【推薦案例1】NUGGET?（DTC案例商學院案例編號043）

JULY是玩具沙發品牌，創立于2014年，來自美國北卡羅來納州，核心產品為可移動的模塊沙發，年銷售額超過1億美金。

NUGGET 最初的幾年因為人群定位錯誤（大學生）發展一直不理想，2017年NUGGET 重新找到了核心人群（蒙氏教育的老師），做了正確的品牌定位，銷量突飛猛進。并且不花一分廣告費，僅僅依靠網紅合作，實現年銷售額過億美金。而且NUGGET 供不應求，其waiting listing的用戶數超過20萬。現在已經破圈成為全美的網紅玩具沙發。

【推薦案例2】YOTO?（DTC案例商學院案例編號044）

YOTO是無屏幕智能音箱品牌，創立于2015年，來自英國倫敦，2021年銷售額超過1億美金。

其核心用戶是蒙氏教育的老師、家庭教育的老師（孩子爸爸媽媽），以及支持蒙氏教育理念的多孩家庭。蒙特梭利模式需要大量教具，Yoto豐富的故事幫助孩子開發想象力，老師在課堂上鼓勵學生Independent learning（獨立學習），Yoto能夠幫助老師實現這一點。并且多孩家庭的母親，需要Yoto幫助孩子自己安靜的聽故事，以此來解放自己的部分時間。

查看NUGGET和YOTO案例詳細報告：掃碼進群，發送「案例報告043」和「案例報告044」

C組品牌：母嬰背包

經過課上兩輪討論，C組的品牌構建如下表所示：

▍C組品牌整體評價：人群太過廣泛

和A組問題很相似，C組目標用戶是全美0-2.5歲孩子的媽媽。可以問自己幾個問題：

所有0-2.5歲孩子的媽媽都是我的用戶嗎？比如家里有1個孩子、2個孩子、3個以上孩子，媽媽們的痛點一樣嗎？單親媽媽的需求和有伴侶媽媽的需求一樣嗎？
每類型媽媽對產品的心里價位一樣嗎？比如身為公司ceo或者高管的媽媽，對母嬰背包的心理價位是多少？西裔的全職媽媽，對母嬰背包的心理價位是多少？
0-1.5歲和1.5歲-2.5歲孩子媽媽的需求一致嗎？

如果回答都是否定的，需要再次思考核心用戶是誰的問題（細化用戶定位）。

▍推薦學習的案例：

任老師為C組學員推薦兩個母嬰品牌以供學習，這兩個母嬰品牌分別針對0-1.5歲孩子的媽媽，1歲-2歲孩子媽媽。每個品牌不僅對孩子的年齡段進行了精細的劃分，還對父母的職業做了細致的刻畫。因此這兩個新品牌，在母嬰這么競爭激烈的賽道，可以殺出重圍。

【推薦案例1】WILLOW?（DTC案例商學院案例編號042）

WILLOW是吸乳器品牌，創立于2014年，來自美國加利福尼亞州，2021年銷售額超過2290萬美金。核心產品是可穿戴的吸乳器。爆款產品280-500美金。

WILLOW的目標客群是0-1.5歲孩子的媽媽，且媽媽的職業為醫護人員。品牌定位很巧妙，從護士人群入局，但不局限于該人群，而是強調其需求：隨時隨地吸奶，實現了人群定位的轉型和破圈。WILLOW做了大量的品牌建設，通過母乳知識科普（官方博客與Pinterest），構建其在嬰幼兒哺乳養育方面的專業性，順理成章捕獲了大量客戶信賴，提高了轉化率。