有個朋友近期去面試，然后被問到這個問題，他說感覺自己一面的時候回答的不太好，擔心二面也會被問到，想讓我理一下回答思路參考一下。我列出了以下四點：

首先，一定要確認首位KPI，代理管理最忌諱什么指標都要抓，這會讓代理找不到重心；

第二，數據追蹤要到位，定期去review各家代理的數據，給出調整方案；同時內部橫向對比代理數據，優(yōu)勝略汰；

第三，做好基礎關系維護，拓展新代理補充資源；

第四，及時溝通，資源支持，內部信息和資源及時同步，保證信息一致調整到位。

第一個關于首位KPI的確定，我想也是很多公司或者初期代理管理者會踩的坑。對于甲方這種產品發(fā)行方，所有的指標肯定是都希望越來越好的，這本來沒有錯，但是如果代理問你最看重的指標是什么的時候，一次性說出所有指標或者說都看重，并不是很明智的選擇。

換個角度，如果你的老板要求你什么都重視，你是不是去調整Campaign的時候也找不到到底要往哪個方向去調整，尤其有些指標相對來說有略微的沖突，比如回收好的安裝單價都不便宜，又要回收好又要便宜，你在優(yōu)化模式上選哪個呢，這對于代理方來說是同樣的道理。?

所以這種時候，最明智的做法是，要么讓老板給出首位KPI和次要KPI，要么就是你把所有campaign分不同的目標去調整預算。這兩種方式落地到代理管理那里，就要求給代理都確認好首位KPI，或者也可以選擇給不同的代理設置不同的預算和KPI指標，以保證你最后的數據需求。

其實代理管理也是一種管理方式的實現，要求我們目標明確且有能力去分解目標給多家代理，這也是最能體現代理管理能力的重要基礎。

第二點就是數據優(yōu)化能力。不管是調整方案還是效果對比，都要求代理管理者具有一定的賬戶優(yōu)化經驗和優(yōu)秀的數據邏輯。

縱向來說，調整方案是為了讓合作的每一家代理都能在投放的過程中做的越來越好，更快達到我們的數據目標；另一方面，各代理（包括自投團隊）之間的橫向對比能讓管理者更快的了解不同代理的數據優(yōu)劣情況，通常會以平均值作為對比水平，針對不同的代理情況進行細節(jié)調整。

通過對不同代理的調整是最能幫助代理管理者快速累積優(yōu)化經驗的一種途徑。我們結合自有優(yōu)勢給代理建議的同時，他們也會反饋他們的問題和一些解決思路，對對方和對個人都是一種賬戶優(yōu)化經驗的快速累積。

比如說，留存差了，作為代理管理，你建議對方去修改更為貼近的素材，對方也可能告訴你他們那邊會針對留存做出哪些預算的調整，在其他代理或者自投團隊遇到問題的時候，也可以提供類似的方案支持給到團隊。

同時，橫向的對比和優(yōu)化能讓管理者很快的發(fā)現不同代理的特點，在以后遇到不同指標要求的時候，能更快的有針對性的做出調整。比如說A代理的ROI很好，但是留存一般；B代理的ROI一般但是留存很好。那在產品的活動拉收期就會給A分配更多預算，而在留存優(yōu)化期則對B分配更多預算。

對不同代理的預算分配上不同時期需要給出不同程度的調整，以幫助整體數據的提高。日積月累下，不同代理的優(yōu)勢和優(yōu)化特點都會被代理管理者了解的很清楚，在后面的調整中，完全可以根據歷史經驗給出更有效率的調整辦法。

第三條做好基礎關系維護，拓展新代理補充資源其實是基于第二條橫向優(yōu)化的一個補充，對于有些指標要求比較高的產品，老板對相應的團隊也會更加嚴格，要求保證新代理的更新和測試，隨時尋找更多提高數據的可能性和代理優(yōu)化的突破口。

這其實對于代理和代理管理者都是一個很嚴峻的考驗，不過對于面試者來說，資源這方面的優(yōu)化更新是初期的一個必經階段。

最后一點就是及時溝通，資源支持，內部信息和資源及時同步，保證信息一致調整到位，這一步也屬于代理管理者的一項日常工作之一。產品是一直在更新的，作為內部員工，總是能拿到新的更新信息或者資料，這也是自投團隊優(yōu)勢的地方。

代理管理者就需要及時同步內部信息和資源，讓代理在投放的過程中和內部產品市場策略的調整保持一致性，控制好代理的投放節(jié)奏。

代理管理的本質是找到合適的合作方，大家一起目標一致的完成某件事情或者某個目標。在理解了這個事情的本質上去進行合作，相對來說會更加客觀，溝通也會更加順暢。

不管是國內還是國外的市場，都不乏很多調侃甲方乙方的段子，但是作為一名甲方人員來說，其實并沒有必要對乙方成員有什么態(tài)度上的怠慢，乙方的小伙伴也沒必要對甲方有抵觸情緒，畢竟整個過程中，大家并不是一個惡性競爭的關系，而是一個合作完成目標的關系。希望每一位甲方都能遇到積極配合的乙方，每一位乙方都能遇到善解人意的甲方。