2023年很快要結束了，這一年，有不少朋友問我怎么制定海外推廣崗位的OKR，比如社媒崗位，紅人崗位的OKR。也有小伙伴希望我能寫一些OKR相關的內容，剛好正在做新一年的年度規劃，所以我在想：授人魚不如授人以漁，與其丟一個OKR的表格給大家，不如讓大家直接跟著我的文章來了解清楚OKR的底層邏輯。
OKR是一種目標設定框架，幫助團隊和個人專注于公司最重要的目標上。它由兩部分組成：目標（Objectives）和關鍵結果（Key Results）。
- 目標（O）是您想要達成的事情，具有指導性、激勵性的陳述，描述了你想要實現的理想目標。
- 而關鍵結果（KR）則是衡量這些目標是否能實現的具體、可量化的指標，用來衡量目標的達成程度。
OKR強調的是透明性和對齊性，確保每個人的努力都與組織的整體目標一致。它鼓勵設定挑戰性但可實現的目標，通過定期回顧和調整來應對快速變化的環境。OKR的核心在于簡單、靈活和有效，能夠清晰地展示進度，幫助組織保持動力和方向感。
在組織中，各級別的OKR之間存在緊密且有序的關聯。我們在梳理公司戰略目標、團隊目標、個人OKR之間的關系時，我們可以想象一棵樹。公司戰略目標好比樹冠，為整個組織提供了發展方向和愿景，為整個組織提供指引。例如，一家3C公司的其中2個戰略目標是1. 2024年成為亞馬遜平臺上3C類產品的Top賣家(GMV達到XX萬美元) 2.提升品牌影響力。團隊目標則像樹干，支撐著公司的整體戰略，將其分解為具體可行的部分，確保每個團隊的工作都能直接支持公司層面的目標。比如品牌推廣團隊的目標對應公司戰略層面的目標則是提升公司品牌在目標市場的認知度和影響力。為此，他們可能專注于品牌形象的塑造、市場傳播策略的制定，以及通過社交媒體和在線營銷活動來增強用戶的品牌忠誠度。而個人OKR則如樹葉，更進一步將團隊目標細化至個人層面，使每位員工的日常工作與團隊和公司的大目標保持一致。社媒推廣專員致力于提高品牌在社交媒體上的參與度和粉絲量，而品牌策略師則可能專注于研究市場趨勢和競爭對手，以制定有效的品牌定位策略。這樣的層級對齊，保證了組織上下一致地向共同目標邁進。
1.自上而下
個人或者團隊直接承接上級的部分O，或者部分KR從而形成自己的OKR。這種方法以公司的戰略目標為出發點。首先，高層領導確定公司的關鍵目標，然后這些目標被逐級分解至各個部門和團隊。在這個過程中，每個團隊/個人的OKR都是對上一級目標的響應和細化，需要思考自己能為上級的OKR貢獻什么？確保所有工作與公司的整體方向一致。舉個例子：公司層面2024年1月設定的目標(O)之一是提高品牌知名度。基于此，品牌團隊承接了這個O后，制定好KR。進一步細化到個人OKR，社媒運營專員可以設定的關鍵成果(KR)是增加社交媒體平臺的關注度(1個月漲粉1萬)和互動率(達到2%)。
這種方式鼓勵個人基于自己的職責和對公司目標的理解，主動設定OKR。員工可以根據自己的工作內容和團隊目標，提出個人的關鍵成果(KR)。這種方法促進了員工的主動性和創造性，同時也需要與上級和團隊溝通，確保個人OKR與團隊和公司目標保持一致。舉個例子，公司和團隊層面的O是提升品牌影響力。個人層面，社媒運營人員可能根據自身對平臺的了解，提出品牌賬號被提及的次數增長量作為提升品牌影響力的KR。
這個目標雖然是個人提出，但與團隊和公司的目標提升品牌影響力密切相關，因為品牌在社媒上一直被@tag，一直有產品或者品牌相關的內容輸出，意味著越來越多的素人, KOC，KOL在討論你的品牌，也是品牌影響力的重要體現。
員工個人能力的提升，也可以做到OKR里面。比如下個月你想要員工去學習某個東西。學完了要有內容輸出和匯報。或者是做某個板塊的總結，哪個板塊的知識流程梳理。也可以放到OKR里面。這是讓員工成長比較好的方式，作為管理層，協助員工成長絕對是你的重要責任之一。個人而言，如果你的領導沒有這方面的意識，那么你自己也要想辦法讓自己成長。可以每個月或者每兩個月給自己制定一個提升個人能力的目標，比如你的崗位是亞馬遜廣告，你可以經過自己的學習和實踐，在某個階段輸出一套廣告營銷策略。比如我在今年4月的個人能力提升方面是輸出一套社媒SOP(標準化作業流程)。經過這次的梳理，我把整個社媒崗位整理出清晰的框架并把整個工作流程做了清晰的梳理。自己在這個梳理，總結的過程中收獲不少，同時也方便新員工進來后的培訓工作和讓新員工快速適應工作。
OKR鼓勵設定清晰、簡潔的目標。例如，一個銷售團隊的某月或者季度的目標(O)可能是“增加市場占有率”，關鍵成果(KR)之一可以是“該月或者該季度增加客戶數10%”。反面案例：像下面某朋友紅人開發媒崗位的考核，把非常細節的每日要做的事情拿來考核，像這種非常細節的操作，可以拿來當成日常操作指引手冊，不能拿來作為月度，雙月度或者季度的OKR或者KPI。
關鍵成果(KR)應是可量化的，以便準確評估進展。比如，“增加社媒粉絲量” 可以具體化為“ 12月31日前，Instagram增長10000個目標國家粉絲 ”；還比如將新目標地區的網站流量增加 10%等。
Objective 和每個 Obiective 對應的 Key Result 數量應控制在3-5個。但是個人建議公司層面和團隊層面的O和KR可以多一些，但是專員層面的OKR，最多不要超過3個O(下面會告知原因)。然后通過為 KR 設置權重來區分重要程度，讓自己保持專注和聚焦，集中優勢資源完成核心目標。最終O 的總分也會根據 KR 的權重進行計算。比如下面的截圖，最重要的KR給到最大比例的權重。
所以你要想清楚這個月或者這個階段你核心的目標是什么，最想達成的3-5個目標是什么？那么你的精力的重點就要放到這3-5件事情上，努力去完成和實現這3-5個目標即可。但是如果是基層的專員，不建議設置太多O和KR，最多3個即可。如果你設置太多OKR，既要達成XX又要達成XX，你啥都想要，最后的結果很可能不盡如人意。
基于理想，這樣的思維沒錯，但是基于現實，專員要做的活往往都比較細致，又雜又細，在精力被分散后越來越搞不清楚重點，無法聚焦到最核心的事情上。最后，好像做了很多事情，好像又沒啥可以拿得出手的成績。這樣忙忙碌碌后開始懷疑自己是不是哪里有問題，是不是自己能力不行。
承諾型OKR盡量100%完成。挑戰型OKR可以接受未達到預期。承諾型OKR是保證組織穩定和可靠運行的基礎。這些指標需要盡可能100%完成，因為它們通常與業務的核心運作和關鍵成果直接相關。
例如，對于財務團隊，一個承諾型的OKR可能是“按時完成所有季度財務報告”，這是一個不容有失的任務，必須完全達成。
相比之下，挑戰型OKR的指標通常更加雄心勃勃和探索性，它們旨在推動創新和組織成長。這些目標往往涉及新領域的嘗試或性能的極限挑戰，因此很難達到100%完成。在這種情況下，即使未能完全實現目標，但在努力的過程中獲得的經驗、知識和進步也是有價值的。
例如，一個銷售團隊可能設定了一個挑戰型的OKR，如“增加新市場的銷售額20%”，雖然這個目標可能難以完全實現，但團隊在努力實現這一目標的過程中可能會開發出新的銷售策略和技巧，這些成果對未來的銷售活動都是寶貴的經驗和資產。因此，在挑戰型OKR中，過程的探索和學習同樣重要，即使最終結果未能完全達到預期，也可以接受。
OKR允許隨著情況變化而調整目標，保持靈活性和適應性。若市場環境變化，目標可能需要相應調整。
OKR強調全員透明，每個人的目標都對團隊公開，促進協作和共同進步。
確保個人、團隊和公司的OKR相互關聯，共同推動組織目標的實現。比如，個人OKR與團隊目標相契合，團隊OKR與公司目標契合，共同促進公司整體發展。當你的目標 O 是承接、跟隨管理者/其他同事的目標 O 時，你可以使用對齊功能，將自 己 O 對齊到管理者或協作者的 O 上，保證團隊的目標一致。
通過XXX措施，實現XXX（可度量）的結果，比如下面來自飛書OKR的示例。跟進OKR的關鍵在于定期檢查和評估。建議每周的周五或者周一回顧OKR的進展，關鍵成果(KR)的進度。如果你有用一些OKR工具，根據實際完成的情況，拖動進度條即可(比如這個月我要增長10000個粉絲，目前為止增長了6000個粉絲，進度即為60%)。在每周一次的會議中，管理層需要分享整個團隊的OKR進展，團隊成員需分享自己的OKR成果進度。
通過回顧每個目標和關鍵成果的完成情況，分析哪些成功了，哪些沒能達到預期，探究原因，并討論在當前階段遇到的挑戰或需要得到支持的地方。最后，總結經驗教訓，為下一周期的OKR設定提供依據。通過這樣的復盤，定期跟進和調整，可以持續優化OKR的設定和執行，更好地支持團隊工作和個人的成長。KR 在考核周期結束要復盤打分，如果你用的是一些OKR工具，根據任務完成的進度，點擊分數框，直接輸入分數，即可對不同 KR 進行打分，打完分數后，會自動形成O的分數。OKR的打分通常采用0-1分，其中1分代表完全實現目標，0分則表示未取得任何進展。關鍵成果(KR)的每一項都要單獨評分。承諾型的OKR理想的分數是1分(100%完成)，但是如果經過不懈努力，達到0.8分，0.9分也是可以的。分數過高可能意味著目標設定得不夠有挑戰性，而分數過低則可能表示目標過于雄心勃勃或執行不力。
但是如果你想要挑戰自己，或者根據公司需要，設置一個相對艱難的挑戰型OKR，最后對于挑戰型目標能完成60%~70%也非常不錯。通過OKR打分的方式，可以增強員工對目標的責任感。知道自己的努力將被評估和認可，可以激勵員工更加投入和專注。也能幫助團隊評估自己的進展，不足并調整策略。
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