一個普遍共識是，人口與流量等市場紅利已經見頂。

而普遍的焦慮在于，紅利見頂后，新增長在哪里？

必須進入更長時間的歷史邏輯，才能理解當下發生的時間，看清其價值與意義。

一是進入大環境的歷史邏輯，二是進入品牌生長的歷史邏輯，來定位與梳理品牌此刻的策略，尋求新增長驅動力。

以前品牌增長的邏輯是向外看，新人群、新平臺、新場景、新形式，都可以借勢增長。

當外部市場開始內卷，品牌應當向內看，回歸自身的生長節奏尋求增長。

所以，市場紅利見頂，接下來是經營紅利。

對于營銷人，如何理解經營紅利，如何基于經營邏輯制定品牌策略？這應該成為重要的問題。

市場紅利下的策略，是搶灘式大開大合大增長。而經營紅利下的策略，則應以自身節奏為中心，結合外部節點戰役，獲得持續的，延綿不絕的長坡增長。

關于經營紅利下的策略，談談我的思考。

以下、Enjoy：

梳理品牌的“歷史邏輯”

一次極為廣泛的刷屏事件，放進更長時間的歷史邏輯中，可能毫無價值。

從0-1的新品牌怎么做，從小眾到大眾的階段怎么做，國際大牌怎么做，國貨老品牌怎么做……不同垂類，不同階段的品牌策略，各不相同。

所以，做營銷并不是火了就行，也不是賣貨就行，而是進入品牌自己的生長節奏，以長期價值視角下，看待當下策略。

首先是梳理品牌的歷史邏輯，確立當下定位。

做品牌梳理，不是將過去的事件羅列堆疊，是將其串成線索節奏，有高低起伏，區分出哪些具備重要價值，哪些毫無意義。將單個的事件，放進品牌意義中評判，直到確定現在的位置。

一是從時間維度梳理，品牌正處于什么發展階段，面臨怎樣的問題，當下要實現的目標是什么。

比如從0-1，大部分新品牌要在一開始建立良好的品牌形象，成為優質的小眾品牌。所以這一階段的目標可能不是賣更多貨，而是做更好的品牌。

從10-100階段，在保持品牌調性的基礎上，賣更多貨。而對于老品牌，要做的則是保持活力與創新。在此只是舉例，具體到每一個品牌，或許都有不同。

二是從空間維度的市場邏輯，市場與行業大環境中，品牌的競爭勢態如何，要樹立什么樣的行業角色與形象。

比如你是咖啡類別，有連鎖咖啡店，精品咖啡店，掛耳，凍干，以及大大小小不同地區的各種咖啡品牌，你的咖啡處于什么位置，與誰競爭。你在這個池子里，是條什么級別的魚，在食物鏈的什么位置。搞清楚空間定位。

將時間維度作為橫軸，空間維度作為縱軸，就梳理清楚品牌當下的位置。

然后再回到品牌自身的邏輯中，輸出營銷策略。

梳理品牌的過去與未來，厘清品牌生長的節奏，也將更加明白長期主義的價值。不同品牌都身處不同的節奏中，不存在通用的策略，但我們可以思考節奏本身是什么。

市場紅利期，可以看作強壯的鼓聲。到經營紅利時，更像是一支樂隊與樂曲。

在樂曲中沒有一個音符是獨立的，而是互相成就。當我們厘清品牌的生長節奏，今年的核心目標，或許是為明年作為鋪墊，現在的內容，可能為了長遠的價值。

以自身生長節奏為中心，創造日常經營增長，同時借勢市場關鍵節點，打贏關鍵戰役，創造可持續品牌增長。

品牌需要更多向內求增長，回歸品牌生長節奏，思考獨樹一幟的策略。

阿里媽媽：進入品牌節奏，攫取經營紅利

接下來從商業平臺的視角，看他們如何理解品牌的節奏。

阿里媽媽作為阿里巴巴的商業化品牌，從輔助性角色，正在越來越多的走向前臺，也更加深度介入品牌的數智化經營中。

我是從最近兩年開始關注阿里媽媽，以前作為幕后，掌管淘系的廣告位，商家熟知的鉆展與直通車等資源。去年阿里媽媽品牌升級，提出“數智經營”概念，開始與品牌做更多溝通，主動介紹自己的改變與能力，成為品牌經營的重要伙伴。

2022年初，阿里媽媽在浙江大學舉辦了新增長第一課，總裁家洛，市場部總經理穆爾等人談最近一年的變化，談品牌經營的新增長。

課后我有幸與阿里媽媽市場部總經理穆爾做了一次深度訪談，我更好奇的是，作為領先的商業化平臺，每年都消耗大量品牌預算，他們對品牌數字化經營，對品牌營銷策略的觀點。

基于此次增長課的輸出與穆爾的對話，談談我的理解：

以品牌節奏為中心

首先談到整體變化，與穆爾的談話中我最大的感受是：從平臺的運營節奏，到品牌自己的經營節奏。

也就是說，從生意經營節奏的角度出發，阿里媽媽看到的第一個增長機會點在于：做多目標與多節點的融合，打造日常經營與大促共振的新節奏、新增長。

平臺方的節奏有各種大促節點，上半年有情人節、三八節、春上新、618等等，下半年又有各種大促直到最重要的雙11，以及后續的雙12，年貨節等等。

如果我是商家品牌，每年跟著這些大促節奏跑會很累，可能會迷失自我。所以要回到品牌自己的節奏。

如我們上面梳理的品牌“歷史邏輯”，基于品牌當下的市場與生長節奏定位，梳理經營策略，在日常經營中尋求長期價值。

同時，要借勢外部大促節點，基于品牌策略，選擇性參與大促，比如對于鮮花禮品品牌，情人節可能比雙11更重要。

品牌可以通過自主造節、推新品等方式在日常經營中做爆發。同時，不論是日常或大促，高效的經營都要考慮多元化的目標。

正如家洛所說：“要驅動穩定的成交或者穩定的消費者進來，你應該做多種路徑。有哪些消費者是被新品影響、被雙11活動影響、還是因為會員權益影響的……它是非常多元的。”

家洛對此總結：“日常壘高樓，大促刮臺風，以多目標的策略讓日常經營與大促共振，產生新節奏、新增長。”

建立私域樣板間

策略方向清楚后，再談具體方法，阿里媽媽如何幫助品牌進入自身節奏，獲取經營紅利。

家洛提出：“阿里媽媽通過達摩盤為88個品牌打造數字私域樣板間，為商家構建數字資產分析能力，進行全域流量投放應用，讓增長看得見。”

不存在通用策略，但可以有“樣板間”。也就是不同垂類的典型案例方法，相似品牌可以針對“樣板間”進行自適應改造。

我個人對“數字私域”的理解，就是以天貓旗艦店為核心的品牌經營陣地。電商發展至今，已經不僅僅是銷售渠道，而是成為品牌的數字化經營陣地。

品牌所有的消費人群，消費洞察，經營趨勢等等數字化資產，都將沉淀在經營陣地中，這是品牌自己的數字私域，這將會是品牌最核心的經營資產。

阿里媽媽提出“雙陣地一中心”的策略框架，成為品牌數智化經營的基礎解決方案。一是生意經營陣地，以天貓旗艦店為主；二是內容陣地，包括淘內內容，以及外部長短視頻、種草、社交內容與線下媒介等。

一中心是指達摩盤，作為數字私域的經營陣地。簡單理解，品牌主通過達摩盤提供的能力經營旗艦店，達摩盤不止可以向品牌提供打通淘內私域數智資產的能力，品牌也可以通過達摩盤通過的軟件能力將其散落在全網私域數字資產加入對比分析，收攏品牌在全網的數字化資產，幫助品牌建立人群回流、沉淀、多經營場景的應用，成為品牌全域經營力的解決方案。

以雙陣地一中心作為策略框架，聯合88個不同垂類與階段的品牌，搭建數字私域樣板間，作為模板為淘系數萬品牌借鑒。

新增長是日常增長

上面談了策略與方法，新增長本質是日常增長，從之前的市場驅動，到未來的日常經營驅動。

向內看，精細化，深入經營場景與節奏。

對于營銷策略來說，必須梳理清楚品牌節奏，兼顧短期的效果，也要思考長期影響。

比如同樣是賣貨，以單品爆款提升品牌長期競爭力，還是純粹低價促銷賣貨？這是賣貨與賣貨的本質差別。

對于阿里媽媽來說，未來的挑戰將會更艱難，因為必須為品牌提供更深度的經營，更長期的價值，才能獲得相應的回報。

總裁家洛對阿里媽媽未來的愿景是：“從滿足需求到引領創新，阿里媽媽以先進的經營思想、更深入的產品技術創新，引領商家經營提效、全面增長。”

總結一下

最后總結梳理一下，今天我們談增長趨勢。關于品牌增長，從市場紅利驅動，到經營紅利驅動。

現在正處于過渡階段，伴隨混亂與迷茫也是正常，但只要梳理清楚品牌生長邏輯，確立清楚品牌愿景，有節奏，有規劃的向前推進，完全可以保持戰略定力。

簡單來講，過去幾十年的商業市場，都屬于開拓與填補空白階段，產品力不差，敢于喊口號，敢于投廣告，基本都是正向回報。

但現在越來越多品牌抱怨，投廣告的回報率越來越低，本質是市場紅利在消退。

新一輪的品牌增長，需要更多向內看，回歸品牌自己的生長邏輯，以自身經營節奏為中心，配合外部環境節點，獲取具備長期價值的新增長。

精細化日常經營，打贏關鍵節點戰役。

可以從兩個層面切入，讓品牌進入經營邏輯。

一是梳理清楚品牌的“歷史邏輯”，做一次深度品牌梳理。梳理品牌的過去與未來，從時間與空間的維度，從更長的維度理解當下的定位與角色。

在更長的歷史維度下，再來審視今年的營銷規劃，將會更加清晰的理解，那些具備長期影響力，那些只是即時效果。

二是以品牌節奏為中心，搭建品牌經營策略框架。更加精細化的經營，形成自身“小氣候”，然后再借勢外部關鍵節點，打贏品牌關鍵戰役。

也正如家洛所總結：“日常壘高樓，大促刮臺風”。

所以，未來大多品牌的增長，將不再是大開大合，而是一針一線，腳踏實地的日常經營。

以上。