*完整播客節目可搜索《Invest Like the Best》，以下內容根據播客主持 Patrick 和 Jens 的對話，進行節選和編輯。

01.

流行文化：

觸達消費者的唯一路徑

Patrick：我必須從你的控股公司名字說起──Popular Culture（流行文化），這是我見過最酷的公司名字。這也引出我今天開場的問題：你認為當今流行文化中最有趣的趨勢是什么？

Jens：首先，謝謝你這么說。我一直想取一個特別酷的名字。

你或許是第一個夸贊這個名字的人。我給公司取名為「Popular Culture」，是因為我是 90 年代流行文化的忠實粉絲。你在瑞典長大，還在明尼蘇達州待過一段時間，應該能體會那種感覺──比如 1 月份騎著自行車去朋友家的滋味。我會騎車到朋友家，一起看《飛越比佛利》和《海灘救護隊》，坐在那兒吃著薯片。你能想象自己過那樣的生活嗎？

90年代的熱播劇《飛越比佛利》，成為美國青少年文化的經典影視作品

我是在 90 年代的流行文化、滑板文化和流行音樂里長大的，一直對這些著迷。隨著年齡漸長，我發現自己職業生涯的主線，其實始終在流行文化與商業的交匯點上。

一開始，我為客戶提供服務，后來成為企業家和投資者，但始終堅信「流行文化是我們今天能觸達消費者的唯一『捷徑』」。對我來說，給公司取這個名字再合適不過了，因為這正是我當下在做的事。

Patrick：你說的「捷徑」指的是什么？

Jens：如今，要觸達到有規模的消費者群體，實在太難了。就算有人給我 10 億美元，讓我們創辦一家伏特加公司，然后把錢全砸在電視、廣告牌和 Meta（前 Facebook）上，我們品牌的知名度恐怕還不及巨石強森那款龍舌蘭品牌的一半。

在這個信息碎片化的時代，我的社交媒體信息流和你的截然不同，和我妻子的也完全不一樣。我們看到的新聞不同，觀點差異也很大。

要是我喜歡飛釣，就能活在一個飛釣的世界里。在那里，飛釣是天底下最重要的事。我可以看飛釣節目，和其他飛釣愛好者互動，真會覺得飛釣主宰著整個宇宙。如今，真正能跨越人們興趣邊界的，只有兩樣東西：流行文化和體育。不過，我把體育也歸到了文化的范疇里。

體育和文化，是當今社會里唯一兩樣大概率能跨越各種界限的內容──無論是政治、種族還是宗教界限。但我認為，在很多情況下，算法都在加劇信息的隔閡與分化。

02.

個人聲音勝過機構權威

Patrick：你能談談如今個人與機構的角色差異嗎？比如和 90 年代你癡迷流行文化那會相比，這種變化似乎翻天覆地，而這對商業而言格外重要。

Jens：我不知道如今的消費者是否還會像我們當年那樣做那么多區分。我們成長的年代，歌手就是歌手，演員就是演員，品牌就是品牌；蘇打水制造商只做蘇打水，服裝公司只做服裝。

無論是品牌還是個人，幾乎都沒能力跳出消費者給他們劃定的框框，或是自己長期運作的范疇，空間非常有限。我記得那時候，我們會嚴格區分公司和個人。

我的感覺是，如果你今天問一個 20 歲的人，他們大概率不會做這些區分。你完全可以既是摔跤手，又是全球頂級電影明星，還能是出色的企業家──這些領域之間的界限已經徹底模糊了。就像瑞安?雷諾茲，他是電影明星，同時也是商業公司的老板。這在 20 年前甚至 10 年前，我覺得都不可能出現，可現在的消費者根本不在意。

事實上，在這個我們普遍不信任權威、真相在某種程度上可以爭論的世界里，「個人聲音的重要性或許從未如此之高」，從我的行業到白宮橢圓形辦公室，這種現象隨處可見。

在當今的文化中，擁有有分量的聲音，不僅能轉化為在消費者中的影響力，也能轉化為在政治領域的話語權。

03.

傳統美式文化的品牌正在復興

Patrick：我想繼續聊聊文化，你覺得是什么推動了這些重大變化？你我之前聊過從嘻哈到鄉村音樂的轉變，這是美國乃至全球文化變遷中一個重要的主題。這種變化的背后究竟是什么原因？是人們主動推動的，還是各種力量交織匯合的結果？

Jens：我們周遭的一切，都是作用與反作用的循環。這不僅限于音樂領域，當前的政治氣候顯然是對前四年的反作用，而那前四年本身，又是對更之前四年的作用。流行文化的演變，我認為也是同樣的道理。

有意思的是，過去的流行文化比如 90 年代──更多是與主流對立的。無論是涅槃樂隊（Nirvana）還是公敵樂隊（Public Enemy），都在反抗主流，在某種意義上，主流曾是年輕人的「敵人」。但到了今天，我看到的是，流行文化更多與主流同步，甚至可以說，是在追隨著政治的風向。

不過，這也和當下時代背景脫不開關系。我們生活在一個多數人都覺得危機四伏、令人惶恐且充滿不確定的世界里。在這樣的環境中，我們把什么放在首位，其實很能說明問題。

美國時尚品牌 Banana Republic

Patrick：還有 Abercrombie & Fitch，不知怎么就從死亡中回來了。

Jens：完全正確。

我們最近在洛杉磯做了個餐廳，叫 Skims Diner。我們接手了一家經典的汽車餐廳，把它改造成 Skims 主題體驗店，提供根汁汽水和堆疊得高高的華夫餅。

活動一上線，短短五分鐘內，這家店十天的檔期就全被訂滿了，從早上 8 點到凌晨 3 點，場場爆滿。每張桌子的預訂間隔不過四五分鐘，甚至有人在街區外排隊等備用座位。

這就是那種讓人舒服的感覺。你現在去問任何一個 12 歲或 14 歲的孩子「你最喜歡的電視節目是什么」，會驚訝地發現好多人都會說《老友記》。他們就是渴望那種沒那么有壓迫感、帶著溫暖懷舊的氛圍，而這些節目和體驗恰好能給到他們。

我真心覺得，是技術變革和對未來的不確定感，推動了當下的流行文化風潮──它確實已經從未來主義轉向了懷舊。

未來主義？我們已經很久沒真正見到過了。我們對未來不再像以前那樣滿懷希望。

現在我特別癡迷餐廳，因為我是流行文化的忠實信徒。我最近在聽鄉村音樂，來這兒的路上車里還放著摩根?沃倫（Morgan Wallen）的歌。但我喜歡餐廳，是因為它們屬于少數看起來復古、卻并非為了懷舊而誕生的概念。

當年的餐廳，可是超現代主義的建筑代表。它們完全關乎未來──那個年代，汽車設計靈感源自太空競賽和火箭，象征著明天會帶給我們的所有美好希望。我們曾堅信，這一代人會比經歷過二戰的那一代過得好得多。

我覺得如今，總的來說，我們對未來更多是恐懼而非樂觀。但我認為我們應該對未來抱有樂觀。溫斯頓?丘吉爾曾說過：「我是個樂觀主義者，因為我看不出做別的有什么用?！刮医^對是個樂觀主義者。

04.

為什么大品牌會獲勝

Patrick: ?說到周期性，Abercrombie & Fitch（以下簡稱 A&F）的故事我總覺得莫名迷人。

這個品牌曾是你我成長過程中的標志，后來一路滑坡，卻不知怎么又復興了。我很想聽聽你對這個故事的看法，以及從中觀察到或學到了什么。

另外我也好奇，還有哪些曾一度衰落的品牌可能東山再起？從 A&F、Banana Republic 這些案例里，我們又能總結出什么經驗？

Jens：哦，我喜歡這個問題，因為它能引著我聊起真正想談的事──在當下這個時代，似乎只有大品牌能勝出。

五年前，我見人就勸他們買 A&F 的股票，那會兒它的市值大概是 7 億到 8 億美元。我覺得，消費者在乎的品牌故事，和華爾街財經媒體報道的故事之間，其實存在著巨大差異。

頗具諷刺意味的是，這兩種故事幾乎互不影響。要是你去問消費者對 A&F 的看法，他們多半會覺得這個品牌當時正處在一段相當艱難的時期。

Patrick：A&F 的創始人陷入了各種麻煩。

Jens：但要是問 20 多歲的消費者，這些會不會影響他們的購買行為，按常理來說應該會，可我從沒見過這種情況真的發生。維密（Victoria's Secret）也是如此──創始人萊斯?韋克斯納因和愛潑斯坦事件扯上關系而陷入爭議。

那時的維密完全和消費者斷了聯系：品牌的時裝秀顯得過時，對女性的刻畫方式也很老派，整個品牌理念在 2000 年代初到 2010 年代徹底跟不上時代。所有人都說「它完了」，但它并沒有完蛋，現在做得還挺好。

華爾街還停留在 2020 年的悲觀論調里，對維密的看法沒什么改變，消費者卻不一樣──去美國任何一家購物中心看看，你會發現 20 多歲的年輕人，一手提著被金融媒體捧為香餑餑的絲芙蘭購物袋，另一手拎著維密的袋子。

他們根本不受那些爭議的影響。我們總愛過度分析，覺得有些事對消費者很重要，實際上消費者根本不在乎。就像我們都知道可口可樂不健康，可它的生意照樣好得很。

Patrick：從大品牌獲勝這個概念來看，這些品牌的成功和趨勢給了你什么啟發？

Jens：我認為大品牌會勝出，而且未來它們的優勢會越來越明顯，這背后有不少原因。

首先，回到我們之前聊的──流行文化是進入消費經濟的唯一途徑?；叵胍幌?，過去幾年其實是品牌創立的黃金時代，借助 Shopify 這類工具，創業變得很容易；通過 Meta 等平臺，也能輕松找到對自己感興趣的受眾。

但現在不一樣了，算法不再青睞忠誠度。它未必會給你推送兩年前、五年前關注的內容，而是更傾向于推送你最近關注的。它會緊盯你和伴侶吃早餐時聊的話題，關注你參與、點擊的內容──比如朋友發你的一個視頻，你看了三遍，之后就會收到大量類似內容的推送。

算法不喜歡品牌內容，也不會主動把品牌內容推送給老粉絲。不知道你關注了多少賬號，我大概關注了 1200 個，但我能看到其中 200 多個人的內容嗎？

Patrick：根本不可能。

Jens：對，有時候我會想：「天哪，有些內容我好久沒看到了，難道他們停更了？」 當然沒有，只是算法沒把他們的內容推給我而已。

所以說，當社交媒體從「社交屬性」轉向「基于興趣的算法推薦」，這對新興品牌來說簡直是毀滅性的打擊。八九年前，品牌還能在社交平臺上輕松建起社群，現在卻幾乎不可能了。像 Skims 這樣能通過社交平臺建立社群，并且達到一定規模、有能力承擔推廣費用的大品牌，其實是少數。如今，想被更多人看到，就必須花錢買流量。

另一個原因和分銷渠道有關。我發現，后疫情時代的購物模式基本上回到了 2019 年的水平。在美國，總體來看，80%的生意來自實體店，電商只占 20%。所以總有人問我：「為什么要開這么多線下店？」

我會說：「因為我不想只做那 20%的生意，我想做那 80%的業務。」

但開店的成本太高了。建店要消耗大量資本，要是你我想創辦一家零售公司，既很難找到融資，也負擔不起在黃金地段開一家像樣的店。

而大品牌的優勢正在于此：那些擁有大量實體店的大型連鎖零售商和餐廳，它們的成功如今幾乎沒人能復制。

05.

抓住正確時機：

Skims 的起源故事

Patrick：剛好可以聊聊你是如何突破的。Skims 算下來也就五年時間，對吧？其實真不算長。

Jens：是的，快六年，還在上幼兒園的年紀。

Patrick：然而你已經突破了這一艱難的格局。能不能從頭到尾講講 Skims 的故事？如果此刻有位創業者帶著一張白紙坐在這里聽，你覺得 Skims 的哪些做法值得借鑒，能幫他們在當下的市場中實現突圍？

Jens：我有種很強烈的感覺，如果今天再試一次，我未必能成功。

說到消費領域的顛覆，尤其是零售行業，更多是和供應鏈與消費者品味的變化相關，而非品牌本身。并非某個品牌橫空出世，世界就會圍著它轉。更常見的情況是，變化已然發生，而這個品牌恰好在對的時間，出現在了對的地方。

人們常說，運氣是機會遇上了準備。我覺得這話很對。時機在某種程度上確實超出人的掌控范圍。但我必須相信，我們的產品設計思路、業務核心優勢、價值主張，以及推向市場的策略，最終還是能帶來成果的。

只是我很懷疑，要是換到今天，這樣的成果能否在同樣的時間里實現。

回顧歷史，我想解釋一下當時的時機為何恰到好處。

萊斯?韋克斯納（Les Wexner）作為美國零售界的教父之一，打造了維密、Bath and Body Works、Express、A&F、Hollister 等一眾品牌。但真的是他一手成就了這些品牌嗎？

并非如此。

這些品牌創立之時，恰好趕上 80 年代美國大規模興建購物中心的浪潮，像美國購物中心（Mall of America）這樣的超級商場，為它們提供了黃金渠道。

當時購物中心里有大量店面空缺，而它們正需要為顧客提供新鮮的品牌概念。萊斯抓住了這個機會，他創立并收購了多家公司，打造出能在美國所有新建商場里反復復制的品牌模式，而且利潤相當可觀──他確實是零售業的天才。

但我想說的是，如果沒有美國購物中心的擴張浪潮，這些零售商可能根本不會存在。就拿奢侈品來說，Ralph Lauren、Donna Karan、Giorgio Armani、Versace、Gucci、D&G……我還能繼續列舉下去，它們幾乎都在同五年內崛起。

其中一些品牌可能起步稍早，但真正的擴張都集中在一個特定時期。這與薩克斯第五大道（Saks）、內曼·馬庫斯（Neiman Marcus）、巴尼斯（Barneys）等百貨公司的發展直接相關──因為這些設計師能通過「保理融資」這種金融模式銷售商品并快速回籠資金，也就是在收到發票款項之前就能拿到錢。這種正向現金流的創造，正是喬治?阿瑪尼等人至今仍 100%掌控自己業務的原因。

而這種模式在今天已經無法復制了。

那是獨特的時代背景和融資模式共同作用的結果，既讓他們保住了全部股權，又能把公司做大到關鍵規模。2008 年金融危機后，人們想要設計師品牌的品質，卻希望花更少的錢。于是 Michael Kors、Tory Burch、Rag & Bone 應運而生，Coach 也隨之擴張，這些品牌如今都成了市值 50 億、100 億甚至 150 億美元的企業。

再看美國市場，原本有 JCPenney 和 Gap 這樣的品牌，后來卻受到了歐洲品牌的沖擊。擁有 Zara 和 H&M 的 Inditex 集團有著更優質的供應鏈，能以更低的價格、更快的速度向美國客戶供貨。

那 SHEIN 呢？它的模式效率更高──本質上是一家供應鏈與軟件公司，只是披著零售商的外衣，用更高效的方式、更低的價格提供商品。

由此可見，技術變革和供應鏈分銷模式的迭代，才是推動品牌誕生與崛起的核心動力。

Jens：Skims 的成功是多方面因素共同作用的結果。首先，我察覺到內衣和家居服零售領域存在一個巨大缺口。我發現人們的穿衣方式正在改變：生活不再只圍繞單一衣櫥，而是漸漸分化出兩種──尤其是那種極度柔軟、舒適的居家服，早已不局限于周末穿著。

不知道你有沒有穿過 Vuori 這個品牌？

Patrick:?當然。

Jens：這是一個偉大的品牌。我敢肯定當你今晚回家后……。

Patrick: 我要換成它。

Jens：你看，現在人們其實有兩個衣櫥：一個用于外出或工作，另一個是居家穿的，而居家那套正慢慢滲透到日常生活的更多場景里。這是正在發生的趨勢，消費者的品味確實在變。

現有品牌早已顯得陳舊，主要靠打折促銷來拉動銷售，根本談不上引領創新。它們總在賣多件裝，看似便宜，實則性價比很低。所以我看到了機會──通過供應鏈創新和面料研發來打造新品牌。

你喜歡 Vuori，正是因為它上身后的感受，那種布料貼膚的觸感。這種體驗差異，就像可口可樂和百事可樂的口味區別一樣鮮明。如果你買了非 Vuori 的產品，肯定能立刻感覺到不同，因為你清楚知道 Vuori 該有的質感。這就是類似可樂品牌的競爭邏輯，一種獨特的感官體驗，就像第一口喝到星巴克咖啡時的那種辨識度。

運動服飾品牌 Vuori

我當時就想在這個品類里創造這種獨特體驗。一開始主要面向女性，現在當然是面向所有人。我們推出了一個更優質的替代品牌，價格可能稍高一點，但依然在可負擔范圍內。做這些事的時候，我總會想到星巴克。

在我看來，星巴克是家極具創新力的公司。很多我們習以為常的東西，比如星冰樂、南瓜香料拿鐵，都是它的發明，在打造特許經營產品方面，它做得非常出色。近幾年推出的 Refreshers（生咖系列）也很有影響力。我把這個邏輯套用到自己的公司上，我說，我想成為內衣家居服領域的「星巴克」。

Patrick：那你所獲得的經驗是品牌的適應性，以及在大品牌內部打造子系列嗎？具體是什么？

Jens：核心在于做出值得額外付費的價值。就像咖啡，你這兒肯定有──要是我說「能喝杯咖啡嗎？」，你大概率會遞過來一杯，而且是免費的。

實際上，美國幾乎每棟辦公樓都有免費咖啡，我辦公室也有，味道還不差。但我依然愿意花 5.5 美元甚至 6 美元買星巴克，它雖是溢價產品，卻在我能承受的范圍內，而且我確信它的品質差異配得上這個價格差。

這個理念貫穿了我的所有思考：我該如何讓你為花出去的錢，獲得超乎尋常的體驗？我不太在意價格本身，更在意你花錢換來了什么。

06.

與金·卡戴珊的品牌哲學

Patrick：我們聊了不少成就 Skims 的外部條件，比如供應鏈、技術這些。你提到 SHEIN，它的未售庫存表現確實比競爭對手好 10 倍，生意自然好得多。而不被自家審美綁架，保持積極的市場反饋，這點也很關鍵。

現在想聊聊等式的另一面──和 Kim 那段出色的合作是如何建立的。講講這段合作的起源吧。

Jens：整個過程非常自然。我有幸參與過幾次創業，情況最好的時候，事情往往是水到渠成的。如果你太刻意，或者硬要推進一個所謂的好想法──比如糾結「我們該做什么」──結果往往不太好。

Kim 對自己想做的產品有著明確的審美主張，而我從價格定位和創新的角度，看到了這個品類里的市場空白。

她的視角很注重美學，想把市場上沒有的一些解決方案和產品帶給大家。經過一系列對話，我們最終就這么做起來了。

我不記得我們有過「就來做這件事吧」的明確時刻，更多是「哦！我們肯定要搞這個」的默契。對創業者來說，很多時候不是你「想做」某件事，而是你「不得不做」──醒來后就沒法把它從腦子里放下。當她向我展示自己想創造的美學世界時，這個想法就刻在我腦子里了。

那時我剛結束上一段人生，賣掉了公司，30 多歲，處于半退休狀態，還兼任一家子公司的董事長。我一直在琢磨：接下來要做什么？直到看到她腦海中的構想，我立刻確定了方向──這就是我必須做的事。

Patrick：激勵你的是什么？

Jens：那是一個世界，一個在美學層面上無人觸及的領域。我這輩子都在用這類術語交流，我明白有時候我覺得自己表達得很清楚，但別人未必能完全 get 到。

我說「踏入一個世界」，意思是比如你走進 Ralph Lauren 的店，就立刻置身于 Ralph Lauren 構建的世界里──那種氛圍清晰得讓你知道自己在哪，哪怕把墻上所有標志都去掉，你依然能準確辨認。當我從美學角度看到她想做的事時，那種獨特性也是如此，一眼就能被識別出來。

Patrick：很有辨識度的。

Jens：對，就是那種極具辨識度的風格──從色彩體系、整體調性，到對女性的態度、如何喚醒女性自信，都透著獨特的氣質。

它本身就帶著包容的特質，卻從不用刻意說「包容」二字。這不是刻意做出的選擇，而是自然而然的呈現。正因為它太獨特了，我才一定要把它變成現實。

07.

產品至上的品牌哲學

Patrick：那你踏入這個世界，第一步是什么？

Jens：我認為創辦公司分為兩步，第一步比第二步有趣得多。

第一階段是構想，這個過程讓人滿足，推進速度也快。你開始把那些情緒、設計想法之類的東西整合到一起，那種感覺特別讓人有成就感，而且效率很高。

然后到了第二步──這也是大多數好想法夭折的地方，就是要以合理的成本把構想落地執行。

我這輩子都在做這類事，這恰恰是我擅長的工作。這更像是一種本能。我們每個人都有自己擅長的領域，在我的職業生涯里，相對擅長的就是從 0 到 1 解決問題──我能把一團亂麻的事情拆解清楚，分成第一步、第二步、第三步來推進。

Patrick：那這個過程是怎么樣的？早期你腦子里到底在想什么，或者你具體在做什么，才能把那些還未實現的、混亂的可能性帶來一些秩序？

Jens：或許有直覺的成分，但我本身是個非常理性的人──幾乎在任何情況下，我都能抽離情緒，只從實際出發看待問題，這一點非常有幫助。

不過，當你開始做一件事時，也需要保持適度的「天真」，這種特質在我的生意里很重要。當然，經驗也會起到具體的輔助作用。

對我來說，一切都始于產品。我是市場營銷出身，人生的第一階段就是個純粹的營銷人，即便到今天，如果問我是誰，我可能還是會先認定自己是營銷人。但我太清楚營銷的作用了──它就像口紅，說到底，只是用來加速或放大已有價值的工具。

我總說，必須先做出一款足夠出色的產品，哪怕沒有營銷，單靠產品本身的力量也能達成目標。有時候招聘營銷人員，我會故意問一個刁鉆的問題：讓他們說說最近看到的特斯拉廣告。他們往往答不上來，因為特斯拉根本不做廣告，但這絲毫沒妨礙它成功。

在我看來，「產品即王道」。它是第一重要的，也是第二、第三重要的。

我們做的其他所有事，都只是為了提升這款產品的認知度和銷量，但產品本身才是核心。所以，在公司正式推出的前幾年，我們就啟動了產品開發，深入到原材料層面去鉆研──怎么才能用實惠的價格，做出品質和觸感都頂尖的產品。

這就是我全部的重心，因為那些真正解決了這個問題的公司…… 我今天一直在提 Vuori，可能就是因為這一點吧。

Patrick：它有非常獨特的穿著體驗。

Jens：嗯，有時候拿別人的例子來說事會更自在些。我覺得他們確實做得很棒。

某種程度上，他們和 Skims 像是反過來的──沒那么依賴營銷，真的是靠面料打響了市場。你對它有印象，可能是別人跟你提起過，可能是路過他們門店時留意到了，也可能是看到朋友穿著它。就憑產品本身的實力，他們也達到了類似的市場地位，當然，他們創立得更早一些。

說到底，產品真的是王道。對我而言，不管是作為創始人還是投資者參與任何企業，我只看重產品的實力，其他的都不關心?！府a品就是一切」。

08.

構建文化平臺

Patrick：你記得 Skims 早期產品開發里最大的突破是什么嗎？是特定材料嗎，還是什么？

Jens：我想回到文化這個層面──我們整個公司都是圍繞產品系列來構建的。一款產品剛上市時，你永遠沒法完全確定人們會被什么吸引。我對當時的判斷很有信心，但上市后才一兩個月，就出現了兩百多萬顧客排隊等貨的情況，可我們不僅庫存告罄，新品也跟不上節奏。

就是那個時候，我意識到它是真的觸動了消費者的內心，我們的時機找準了。人們是真心喜歡我們的產品，我們打造的那個世界有著強大的吸引力。那種感覺就像一加一加一，結果不是 3，而是突然變成了 100──顧客對品牌的興趣呈現出極大的非對稱性爆發。

這六年來，我覺得 Skims 在文化上的影響力，遠遠超過了它的公司規模。在我看來，它已經是個相當有分量的品牌，但本質上我們依然是一家小公司。

Patrick：你之前提過一個說法，我很喜歡。大意是你做事喜歡一次大步跨越「碼」（yards），而不是小步只邁「英寸」（inches），這讓我很好奇。

當時你有個難得的機會，能借助 Kim 等人制造巨大轟動，讓這個品牌廣為人知。你是怎么策劃這一切的？另外，也想聽聽關于她的事──你為什么不想讓這個品牌只圍繞她個人，而是要打造成一個屬于她、也屬于所有和她一樣的人的平臺，借此把品牌推向全世界？我覺得這想法非常酷。

Jens：Kim 非常聰明，卻沒有得到應有的贊譽──她其實是位極其出色的管理者。作為公眾人物，她私下里卻很低調；身為全球最知名的名人之一，她同時也是一位創意總監。

我覺得我們有個共同點：她能清晰區分自己扮演的不同角色，在生活的不同領域間劃清界限。我們都深知，要打造有長久生命力、真正有意義的事物，它必須是一個平臺，而不能只圍繞某個人。

我記得品牌推出前，曾給她看一張照片：一個美國城市的孩子戴著 Beats 耳機、穿著 Jordan 鞋。我對她說，這孩子從沒看過邁克爾?喬丹打球，也沒聽過 Dr. Dre 的音樂，但沒有這兩個人，就不會有這兩個品牌。

也就是說，從第一天起，我們就在努力把 Skims 打造成流行文化平臺，因為我們知道這需要時間沉淀。

是什么讓 Beats 成為 Beats？是勒布朗（LeBron）在公交車與更衣室間戴著它的樣子。

喬丹品牌成名時，人們也會說「哦，這是喬丹的品牌」，就像早期有人稱 Skims 是「名人品牌」。我當時說，這沒關系──喬丹品牌算不算名人品牌？

當然算，但它已有 40 年歷史了。它能延續至今，是因為成為了一個平臺，讓其他具備喬丹式競爭精神、且與文化緊密相連的運動員得以加入。大家自然會明白，「喬丹陣營的運動員」代表著什么。

喬丹品牌的靈感源于邁克爾?喬丹在那個時代的流行文化影響力，也因此成為了延續 40 年的流行文化平臺。這里可以引用一組數據：大約 20 年前，美國青少年中想成為職業運動員的占 14%-15%；如今這個比例只剩約 3%，而想成為創作者或網紅的青少年卻接近 20%。

那么你告訴我，金?卡戴珊難道不是「影響者一代」的邁克爾?喬丹嗎？

我認為是的。她理應擁有一個以此為靈感的品牌，一個能在 30 年、40 年、50 年后仍作為流行文化平臺存在的品牌，就像喬丹品牌在體育領域的地位一樣。

09.

「不是很酷嗎」的決策哲學

Patrick：剛才提到從喬丹、Dr. Dre 或金?卡戴珊等核心人物，將品牌精神傳遞給其他具有共同特質的人。

以喬丹的競爭精神為例，你能分享一下如何有效地實現這種傳承嗎？如何借助核心人物的原始影響力，將其轉移到其他優秀的運動員、音樂家或合作者身上？

Jens：這個問題我想交給 Kim 來回答──她本身就是流行文化的參與者，而不是旁觀者或試圖解讀它的人，她天生就屬于流行文化的一部分。我們的性格差異很大。

大公司往往會過度分析，在研究和決策上投入大量時間和金錢，還會為「誰來代言、做什么內容」這類事反復達成共識。他們總要先做出讓所有人都滿意、能簽字認可的東西，才會推向市場。

Patrick：結果沒有人關心。

Jens：沒錯，其實沒人真的在乎（那些過度分析的結果）。而且往往等做出決策，已經是一年后的事了。就像我妻子周一問我周四晚餐想吃什么，我根本答不上來──我哪知道呢？「流行文化就像乳制品，放久了會變質。」

我們做的第一件事，就是直接行動。

首先得接受：不是我們做的每件事都會成功，也不是每件都能引起反響。我們不會為了「什么會成、什么不成」去刻意優化。

這聽起來簡單，甚至有點反直覺，但如果你想抓住時代精神（zeitgeist），關鍵在于「做」而非「不做」，在于「行動」而非「停滯」。所以要多做，而不是少做。

第二點是決策節奏。

你沒法提前六個月、一年就定好計劃去執行，這根本不現實。但如果提前六周呢？六周時間里，我能知道誰會提名奧斯卡、誰可能亮相格萊美、下一季《白蓮花度假村》何時開播、何時大結局。所以當你在流行文化的即時性里運作，成功的幾率會呈指數級上升。

你看 Skims 做的一些事就知道，比如 2024 年 NBA 賽季，我們讓 Shai Gilgeous-Alexander 代言，那年正好是他爆發的一年；今年則是 Donovan Mitchell。2024 年，我們和 Patrick Mahomes 及其家人合作──當時其實并不知道他后來會贏超級碗。

Donovan Mitchell 為 Skims 拍攝的廣告片

Patrick：他每年都贏超級碗。你可以提前一年知道。

Jens：哈哈，是的。但我們推 Usher 的時候，是明確知道他會唱超級碗中場秀的；找《白蓮花度假村》上一季那兩位意大利女演員時，也清楚她們會成為當年的爆款角色。

那決策過程是什么樣的？其實很簡單──就是我喜歡《白蓮花度假村》，然后想「要是能和她們合作，不是很酷嗎？」

Patrick：「不是很酷嗎」是關鍵。

Jens：要是能把大家都期待的，變成我們的情人節搭檔，把人物從劇里帶到現實中來，這不就很酷嗎？我覺得判斷標準很簡單──我們對什么感興趣？想看到什么？對什么會感到興奮？就像現在問我今天晚餐想吃什么，我大概能立刻告訴你答案。

《白蓮花度假村》男演員 Patrick Schwarzenegger 與模特未婚妻 Abby Champion 為 Skims 拍攝的廣告片

流行文化也是這個道理。我現在就清楚自己想看到什么，唯一能阻止我們的，就是有沒有能力請到那位藝人，或者有沒有機會在那個節點實現合作。只要條件允許，我們就會大膽去試──當然，不是所有嘗試都會成功。

比如Sabrina Carpenter，我們在她的歌曲《Espresso》登頂前一周就合作了，現在看要是晚一周或許效果更好。但我們公司、團隊和整個做事的邏輯里，始終在問一個問題：我們現在想看到什么？然后盡全力讓它發生。我們并不追求每次都打出本壘打。

懂棒球的話就知道，大谷翔平（Shohei Ohtani）或許是史上最偉大的棒球運動員──當然這說法肯定有爭議──但他也不是每次上場都能擊出全壘打。我們也一樣，不會每次都成功，但擊中的頻率已經足夠高了。

美國歌手 Sabrina Carpenter 為 Skims 拍攝的廣告

Patrick：我喜歡「不是很酷嗎」這個思路。

Jens：這其實是一套非常好的決策流程，絲毫不遜色于其他任何方法。

只是在我們的行事邏輯里，尤其是作為有責任感的創始人和管理者時，總傾向于「認為自己能掌控那些不可預測的結果」。但實際上，我們做不到。要是真能掌控，過去 15 年里你見過的那些 LTV 對 CAC 模型，就該個個都奏效了。但說實話，我一個成功的都沒見過。

Patrick：要執行「這樣做會不會很酷」這類策略，在運營層面需要什么支撐？無論是供應鏈、營銷、運營還是分銷，整個體系似乎都得具備快速應變的能力。

Jens：這是需要長期錘煉的能力，并非一開始就能具備。小公司在起步階段往往能做出驚人的成績──每個創始人都會告訴你，團隊最初的 12 個人、20 個人能達成的成果簡直不可思議，但當公司規模擴大到上千人后，反而常常讓人失望。

隨著公司成長，需要建立紀律性，也需要結構化和流程化的體系──這些都是必要的。但如果不夠謹慎，它們很可能會扼殺掉最初讓你與眾不同的核心特質。我覺得這一點在任何行業都同樣適用。

10.

雜志歲月的珍貴回憶

Patrick：在你做雜志的日子里，你最懷念的是什么？

Jens：那段經歷非常美妙。

我曾與《GQ》合作過，英國版《GQ》的編輯叫Dylan Jones，我認為他或許是有史以來最杰出的雜志編輯之一。

Dylan Jones（右側）via Dylan Jones Intagram

他清楚自己屬于前 2%的先鋒讀者，同時也是雜志的「用戶」。所以在某個時刻，當他覺得時機成熟了，相關內容才會出現在雜志上。

他從不追求「第一個報道」，這本就不該是《GQ》的定位──只有當他真正吃透一件事，它才配得上雜志的版面。他教會我的核心理念是：別急于「搶先」。不需要做第一個，而要站在自己用戶的認知前沿。

這種思維深刻影響了我后來參與的大多數事。

我從不執著于做第一個產品、搶占先發優勢，有時第二、第三的位置反而更好，甚至更舒服。事實上，我更在意的是，某件事是否在恰當的時機與我產生共鳴。我未必站在「前衛」的最頂端，但大概處于「主流」的最前沿。

另一段影響深遠的經歷，是在英國為《Wallpaper*》雜志工作時，在創始人 Tyler Br?lé 手下學到的兩件事：

第一，雜志可以完全成為自身興趣與生活的投射。當時的《Wallpaper*》就是我們整個團隊當下生活的真實寫照，這正是它的強大之處。

第二，它讓我明白，不能死死攥著一個好點子不放。當你率先發現一種新的表達、溝通或產品創造方式時，很快就會有無數人跟風。所以必須在上升期就不斷轉型，一旦進入平臺期，再動就太晚了。

Tyler Br?lé《Monocle》創辦人兼主編，曾創立《Wallpaper*》

還有個人對我影響很大，他是 Louis Vuitton 及 LVMH 時裝部門主席 Pierre-Yves Roussel。他曾對我說「Jens，我們成功的秘訣，就是總在上升期主動轉型。」

這句話無比真實──人往往在順境時抗拒改變，覺得「既然一切都好，何必折騰」；而當事情進入平臺期甚至下滑時，人性的樂觀又會作祟，總說「這只是個階段，我們會回來的。我們是第一個做的，大家會記得，肯定會回來的」。

但事實是，不會回來了。等到真正開始考慮改變、甚至著手行動時，增長曲線早已掉頭向下。想想看，哪家公司會在增長期解雇 CEO？幾乎沒有。但有時候，或許真該這么做。

11.

大時尚公司的經驗教訓

Patrick：那說說你的廣告代理工作吧──和 H&M 這類品牌合作時，你從那段經歷里學到了什么？

Jens：說實話，為別人工作時，我總覺得不滿足。

人生總會有那么一個時刻，你會渴望「成為主導者」，而不是「為別人打工」。我在三十出頭就意識到了這一點：無論我把團隊帶得多大，說到底，我都只是在出售自己的時間。而賣時間的問題在于，你很難對自己創造的成果產生深厚的歸屬感──就像個雇傭兵，活兒干完就走人。出了問題，責任全在你；事情成了，功勞卻輪不到你。

在這樣的環境里干一輩子，實在太吃力不討好了。

但我依然心懷感激：畢竟有機會和行業里最頂尖的人共事，比如 LVMH 的 Bernard Arnault、Moncler 的 Remo Ruffini。他們給我極大啟發，甚至讓我下定決心：要成為他們那樣的人，而不是一直替他們做事。這份觸動，我始終感激。

Patrick：那這兩位分別教給你什么？他們向你展示卓越的標準是什么？

Jens：兩種不同的啟發。

Remo 教會我的，是藝術在商業中的力量，以及「放手」的智慧。

他把 Moncler 這樣一家原本只是滑雪裝備的小公司，與時尚、大眾文化和運動領域深度融合──既靈活借鑒各種文化符號，又始終堅守產品核心（高性能滑雪裝備），最終打造出一個極具影響力的品牌和公司。要是沒有這段經歷，我恐怕不會創立 Skims，也不會有 Frame。

說到內衣，很多人沒意識到（這也難怪）：內衣和運動鞋的共性，其實比和 T恤更多。它們同屬性能型產品，結構復雜，對合身度的要求極高──尤其是女性內衣，這是它必須完成的「使命」：得連續 12 小時、14 小時為身體提供支撐與舒適。這無疑是一款高性能產品，它的護城河更深，競爭門檻更高，產品創新也更有難度。

一旦贏得客戶的信任，他們的忠誠度會非常高，復購率也隨之提升。內衣和功能性裝備有很多共通點，就像高性能滑雪裝備那樣，技術復雜、功能性強，必須精準滿足使用者的需求。

我的思路，就是讓這樣的品類與文化產生聯結。如果沒機會觀察 Moncler的做法，我不確定我和團隊會不會以現在的方式打造 Skims。

12.

Skims 的未來與品牌傳承

Patrick：那談談 Skims 的未來吧，不管是 IPO，還是新產品線，又或者是在成長過程中會做的轉型。正如你之前說的，Skims 的下一步是什么？

Jens：我現在專注的，是如何按節奏擴張業務，以滿足全球市場對品牌的需求。

Skims 如今已是全球化的大品牌，但我們還沒完全跟上客戶的習慣──他們其實更偏愛線下面對面的體驗。所以，搭建 Skims 的全球實體分銷網絡成了重中之重。

同時我也在嘗試整合我們聊過的思路：如果社交媒體觸達社群的效果在減弱，那通過自有 App 和會員體系建立專屬社區就變得更關鍵。

我們的 App 上線快一年了，目前已有超過 20%的業務通過它完成。而搭建 App 和忠誠度體系，本質上是在擴展一個封閉網絡──在這個網絡里，我能真正抓住顧客的注意力。我相信這會成為未來五年最核心的差異化優勢，支撐我們持續進化、不斷帶來驚喜。

創業初期，我們做了很多別人沒做的事，而且動作又快又猛。現在得警惕一點，避免被過去的成功困住。所以我們必須持續創新，不僅是產品層面，營銷層面也要如此。

六年下來，我覺得 Skims 在文化影響力上，比商業規模上的成就更顯著。從規?？?，我們其實還是家「小公司」，但我堅信它是一個「大品牌」。

13.

創業的本質與人生意義

Patrick：我們已經聊了不少私募市場里的資金、資產和公司，我很好奇，作為創業者，你會怎么權衡「保持私有化」與「上市」這兩種選擇？

Jens：我們做這一切，究竟是為了什么？這是個很值得思考的問題。

作為 Skims 這樣備受關注的公司的創始人，我有機會接觸到其他同樣身處公眾視野、創造非凡成就的創始人。我們常常會聊起：自己到底是為了什么而做這些事？

在我看來，金錢是做成一件偉大事業的結果，而非目的本身。單純為了錢去做事，是個糟糕的出發點。錢不該是我們每天早上起床的動力，而應是我們投身熱愛的事業、把事情做到極致、讓顧客由衷興奮之后，自然得到的回報。

但這是我作為創始人的視角。如果是站在投資者的角度，金錢在很多時候就是核心目的。當然，并非所有人都如此，但不可否認，錢往往是「蛋糕里最大的一塊」。

Patrick：這很重要。

Jens：投資人要是不把錢放在首位，那就是未盡職責。

但作為創始人，你不會想著「我創辦這家公司，是為了讓投資人賺大錢」──你不會為了這個理由，去承受所有痛苦、犧牲生活，只為五到十年后給 C 輪投資人一份漂亮的回報。

不能這么想。

創業者真正的心態是：我必須做這件事，我沒法不做。而且得熱愛它，順境時愛，逆境時更要愛──因為任何創業路上都有足夠多的艱難時刻，需要這份熱愛來支撐。

黃仁勛前幾天也說過類似的話，大意是「如果早知道創業這么難，當初絕不會開始」。對我而言，必須成為創業者，是因為只有這樣，才能按自己的想法去做熱愛的事，實現心中的愿景。我別無選擇。

但一旦帶著資本方上路，就有了責任。對我來說，所有資金都要像自己的錢一樣對待。

我清楚，自己的動機和投資人有時并不完全一致：我會長期留在公司，而投資人的股權結構可能五年后就徹底變了。但這沒關系，我懂規則。此刻我的責任，是給股東帶來出色的回報，同時也希望自己在這個過程中能享受其中。

對我來說，最重要的是把事做好、享受過程──如果做得好又能樂在其中，錢往往會隨之而來，無論公司是私有還是上市。

說到底，這其實是個人偏好問題。過去公司必須上市，如今有了「半流動市場」，能為早期股東提供選擇和流動性。你看 Stripe 或 SpaceX 這樣的公司，早期股東有很多套現機會，甚至能在私下進行交易。所以，上市對現在的公司來說，可能沒以前那么重要了。

我選擇讓投資機構成為股東，就必須尊重他們的時間表和核心訴求──他們信任我，把資本托付給我。我會盡全力確保給予他們應得的回報，這是我們的約定。而實現這一點，最可能的結果就是上市。我個人也認為，公司到了一定階段引入外部股東是好事，上市本身也能帶來健康的公司治理。

因為當公司規模擴大、走向成熟，它就不再只是創始人的公司，而是關乎所有人：員工、股東、利益相關方。那時肩上的責任會更重，而作為上市公司，承擔這些責任會更容易。

所以我個人傾向于上市，但這不代表適合所有人。如果我 100% 控股公司，或許想法會不同。BRANDSTAR

編輯&校對/鄭依婷、李欣然

設計/吳浩