二、兩年經(jīng)驗的新人?

面對有兩年工作經(jīng)驗的新伙伴，我們的帶教策略需要做出調(diào)整，這時，我們更應轉(zhuǎn)換角色，成為一位循循善誘的“教練”。他們已經(jīng)具備了一定的行業(yè)基礎、基本的工作技能，甚至形成了一些初步的個人工作方法和思考模式。然而，這并不意味著他們已然成熟，更不能想當然地認為他們能夠無縫銜接現(xiàn)有工作，或者過往的所有經(jīng)驗都完全適用于新的環(huán)境。他們最大的特點是“能聽懂”，但“不一定能100%做好”，或者“做起來有偏差”。

我有了解到，有些帶教者可能會直接甩給新人一份SOP，然后就“放手不管”了。他們既不進行深入的面談，也不花時間了解新同事具體的工作經(jīng)歷和背景，直接將其推入實際任務。一旦新人犯錯，便輕易歸結(jié)于對方“笨拙”或“不努力”。講實話，許多工作中的細枝末節(jié)和復雜情境并非一份簡單的SOP就能完全覆蓋和解決的。如果僅僅依靠SOP就能包辦一切，那導師或Leader這個角色在公司內(nèi)也便失去了存在的意義。

因此，在新人入職后，務必進行一系列有策略的互動：比如，正式工作面談/培訓：安排一場正式的線下溝通，除了常規(guī)地講解SOP流程和強調(diào)工作中的注意事項外，更要主動引導他們分享過去的工作經(jīng)歷、參與過的項目經(jīng)驗、擅長的技能以及他們對新工作的具體期望。這不僅能幫助你全面了解他們的能力邊界和潛在優(yōu)勢，也能讓他們感受到被重視。比如：我在一位有2年營銷策劃崗位的同事入職前，提前為她準備了一份專屬的《入職大禮包》。這份“禮包”不僅僅是文件，更是一套比較系統(tǒng)的指引，包含了：

①核心工具與賬號清單（營銷策劃所需的所有必備工具和平臺）。

②項目工作流程概覽（項目從啟動到完成的流程表）。

③關鍵節(jié)點解題思路（針對不同項目中常見的相同關鍵決策點的常規(guī)分析方法和解決思路）。

④跨部門高頻溝通人員列表（清晰標注了日常工作跨部門高頻協(xié)作的同事）。

私下閑聊與破冰：除了正式場合，創(chuàng)造一些輕松的私下交流機會，例如一起用餐，這有助于建立非正式的連接和快速破冰，拉近彼此距離，為后續(xù)的合作奠定良好的個人關系基礎。在這些交流過程中，多展示自己的專業(yè)能力和對業(yè)務的深刻理解。有一定工作經(jīng)驗的同事通常更看重專業(yè)上的認可，你的專業(yè)度會讓他們對你產(chǎn)生信任，為后續(xù)的指導和建議鋪平道路。

與“指哪打哪”的0經(jīng)驗小白不同，對于有兩年經(jīng)驗的同事，我們的角色是提供方向和解題思路，而不是直接給出具體的落地方案，讓他們自己去思考和探索如何具體執(zhí)行。當他們遇到問題時，不要急于給出標準答案。相反，可以引導他們進行獨立思考，例如提問：“你覺得這個問題可以怎么解決？你有什么思路？”通過這種方式，促使他們主動構(gòu)思解決方案，而不是被動地等待指令。

在整個試用期，需要安排一些有一定挑戰(zhàn)工作，給予他們一定的自主權(quán)，激發(fā)他們獨立思考的能力，并鍛煉他們自主解決問題的能力。這不僅能提升他們的個人職業(yè)素養(yǎng)，也能讓團隊在未來擁有更多能夠獨當一面的核心成員。當然會有那種工作2年就頂別人工作4年的超級優(yōu)秀的新同事，這類同事思想和工作方法很成熟了，能動性很高，他們已經(jīng)具備獨立骨干的特質(zhì)了，會很快融入一個新集體和上手工作，基本不需要怎么人去教去帶，但可以他們多探討一下職業(yè)發(fā)展上的話題。

最后，總的來說，從“道”的層面來說，對于零經(jīng)驗的新同事，采取的是“基礎知識系統(tǒng)培訓+清晰指令指引+自我總結(jié)復盤”的做法；而對于擁有兩年經(jīng)驗的新人，則更側(cè)重于“提供方向和專業(yè)建議+賦予工作自主權(quán)+自我思考和復盤”的方式。從“術”的層面，無論是帶教零經(jīng)驗的新人還是兩年經(jīng)驗的新人，都需要結(jié)合公司對新員工設定的試用期時長（例如常見的3~6個月）設計一個分階段的輔導計劃，這樣有助于我們將帶教工作流程化和系統(tǒng)化，從而能更高效更有針對性和更個性化的幫助新同事早日承擔起崗位責任。