大家周一好，我是任朝茜。

2024年我們舉辦的“跨境總裁研修班”，我和方總在晚上聚會環節討論企業戰略問題。

每次和客戶聊到"今年準備投資什么"這個問題時，得到的答案都很相似：

聽起來都在談投資，但仔細想想，問題出在哪里呢？

首先，這些所謂的投資，其實都停留在支出層面。開獨立站、招人、投廣告，甚至開發新品，都是能立刻花出去的錢，但不一定能帶來持續的回報。很多企業把開發幾個新品就等同于提升產品能力，把投放幾個廣告就等同于品牌建設，這本身就值得商榷。

其次，我發現很多老板缺乏清晰的戰略方向。為什么要開獨立站？為什么要擴充團隊？為什么要開發這些新品？好像是看別人都在做，自己也跟著做，但并沒有想清楚這些投入能給企業帶來什么。

在財務報表里，有些支出叫Cost，有些叫Invest，這兩個是完全不同的概念。如果這筆錢投入后能產生持續的回報，比如建立組織架構、提升供應鏈能力、構建戰略洞察能力，這就是Invest；如果一筆投入不能給企業帶來長期的價值沉淀，那就只是一筆花銷，是Cost。

有趣的是，很多表面上的Cost，通過正確的規劃和執行，也可以轉化為Invest。比如，很多企業的品牌營銷支出，往往是為了打廣告而打廣告，為了做品宣而做品宣，沒有任何積累和沉淀。但如果能深入思考如何讓這些營銷活動形成長期資產，如何與企業戰略目標結合，這些支出就能轉化為真正的投資。關鍵在于要有清晰的戰略規劃和專業的執行能力。

那什么才是真正的投資呢？

我們的合伙人方總有個很形象的比喻：“投資就是在"長肌肉"。不是所有的花錢都是投資，就像不是所有吃的東西都能長肌肉。

那么，什么是企業的"肌肉"？

企業的"肌肉"，就是那些能帶來持續競爭優勢的核心能力。

它有三個關鍵特征：

首先，這種能力不能輕易被復制，需要長期投入和系統化建設；

其次，它能持續產生價值，即使可能短期就能見到效果，但真正的價值在于能持續產生長期回報；

最后，它具有成長性，能隨企業規模增長而進化，適應市場變化。

這就像人的肌肉一樣，需要科學訓練才能長出來，一旦形成就能持續發揮力量，而且通過持續鍛煉還能變得更強。

方總帶團隊交付項目留念，日用品賽道

因為從1億到10億的跨越，不是簡單地把現有模式放大10倍就行。這個過程中，企業會遇到完全不同的挑戰，需要更強大的組織能力來支撐。就像一個人要舉起更重的鐵，必須先把肌肉練起來。

沒有核心競爭力，就沒有持續的增長。現在的跨境市場競爭越來越激烈，紅利期已過，如果沒有自己的"肌肉"，很容易被市場淘汰。

那么，如何規劃戰略投資方向？我認為首先要思考三個核心問題：

第一，你能做什么？
這是關于當前核心競爭力的問題。要清晰地認識到自己現有的"肌肉"在哪里，已經建立了哪些核心能力，這些能力能支撐什么樣的增長。

第二，你可以做什么？

市場機會在哪里？要客觀分析市場機會，看清行業發展趨勢，找到真正可以進入的領域。不是簡單地跟風，而是要找到與自己能力相匹配的市場空間。

第三，你想做什么？
你想成為什么樣的企業？這是關于企業使命、愿景和價值觀的思考。投資不僅是為了增長，更是為了實現企業的長期愿景。

這三個問題的交集，就是“你該做的”，是企業真正的戰略方向，也是投資的重點領域。

企業要在正確的戰略方向上"長肌肉"，就像健身一樣。你見過那些盲目健身的人嗎？今天看別人練胸肌就跟著練胸肌，明天看別人練手臂就跟著練手臂，最后練了很久卻看不到效果。

真正科學的健身計劃，首先要明確你想練成什么樣的體型，然后根據現狀和目標之間的差距，決定該練哪里、怎么練、按什么順序來練。對企業來說也是如此，在開始投資"長肌肉"之前，最關鍵的第一步就是確定企業要"練成什么樣"，這就是我們說的賽道定位。

我講一個具體客戶的故事來說明：為什么賽道定位對投資方向如此重要。

最近我們遇到一個客戶，是做嬰兒指甲修剪器的。他們的產品在亞馬遜平臺年銷售額達到5-6億人民幣，在亞馬遜北美市場中已占據顯著份額。但他們面臨著嚴重的困境：產品客單價只有20-45美金，復購率極低（一個家庭從新生兒到3歲最多購買1-2次），當前高度依賴亞馬遜平臺的流量紅利。這個客戶也想要跳出亞馬遜平臺發展，尋找更大的市場，但是一旦要獨立發展，這樣的客單價根本無法支撐30-50美金的獲客成本。

問題出在哪里？因為他把自己定義為"賣嬰兒指甲修剪器的"，這個定位導致了投資方向的困惑：是繼續投資開發新的修剪器產品？還是投資獨立站建設？還是投資品牌營銷？

這些投資都難以突破當前的三重困境：品類天花板、商業模式受限、平臺依賴。本質問題在于：他的思維局限在產品層面，把自己局限在了"工具供應商"的位置，而沒有從"嬰幼兒護理生活方式品牌"的角度思考企業發展。如果是后者，投資方向就會完全不同，可以投資建設完整的嬰幼兒護理產品線，打造品牌影響力，建立多元化的銷售渠道，構建更穩健的商業模式。

這讓我想到電動汽車行業的例子。傳統車企把自己定義為"造車的公司"，所以他們的投資局限在生產線改造和電池采購上；而馬斯克把特斯拉定義為"能源科技公司"，因此投資方向涵蓋了自動駕駛算法、電池技術、充電網絡、到能源管理系統的全方位創新，最終發展成為市值超過所有傳統車企總和的科技巨頭。

做一個真正好的賽道定義，需要具備三個關鍵要素：

第一是專業深度。這需要對行業有深刻的認知，能夠洞穿周期看到真正的未來。就像特斯拉看到的不僅是電動汽車，而是整個能源革命的機遇。這就在于創始人對于能源技術迭代的深刻認知。

第二是市場洞察。要準確把握市場規模和分布，深入理解市場結構，發現真正的機會和趨勢。這不是靠直覺，而是需要系統的市場研究和數據分析。

第三是家國情懷。正如華為任正非所說"為世界創造價值"，真正偉大的事業都建立在更高遠的使命之上。有了這樣的情懷，才能凝聚優秀人才，才能做到"周公吐哺、天下歸心"，才能制定出基于長期愿景的發展規劃，而不是僅僅追求短期利益。

作為戰略咨詢公司，我們深知視野的重要性。我們的合伙人團隊來自不同背景：有深耕多年的科技技術專家、跨境戰略和品牌專家、互聯網架構師、流量運營專家、金融領域的資深人士。正是這樣多元化的背景，讓我們能夠從不同維度理解一個行業，看到更遠的機會。

更重要的是，我們能幫助企業將日常運營中的支出轉化為真正的投資。通過專業的規劃和執行，讓每一分投入都能產生長期價值。

我們期待通過專業的能力，幫助企業在專業認知和市場洞察上實現突破，同時和有夢想的企業家一起，把遠大的愿景變成現實。這就是我們作為戰略咨詢伙伴的價值 ——?用專業的視野和能力，助力企業實現從1億到10億、再到100億的跨越。