今天看到大家在群里面討論是不是應該創(chuàng)建市場中臺，聽完后其實我感覺我應該是相對有發(fā)言權的人了。畢竟我在最近四五年完整經(jīng)歷過從建設到放棄（或者轉型）。

結論：

可以建設，但是不要全包，最理想狀態(tài)是市場中臺用內部的乙方身份去服務各個內部項目，但是雙方自由選擇，誰也別勉強誰，最多給一個優(yōu)先選擇權即可。

中臺的好處：

1，效率高，各個項目組原本需要重復造輪子的，現(xiàn)在只需要一遍，并且完善的更好，比單個項目組自己做，節(jié)省的時間更多，另外有新項目時候可以集中優(yōu)勢人員快速跟進。

2，省成本，人員重復利用，不至于項目吃灰的時候，市場人員跟著閑著。

3，更專業(yè)，相比各個項目組單獨去搞，中臺的人更容易集中踩坑加快學習。并且互相學習能讓大家進步更快，最終專業(yè)能力上有比較大概率勝過項目組的市場人員。

4，對市場更了解熟悉，花錢多，和直客以及外邊的人溝通會更多，整體專業(yè)性上強很多。

中臺弊端：

1，對產品不深入了解。中臺的人只要稍微往后退一點點不去關心產品，就在本身產品理解上差一些，產品理解跟不上在一些投放策略上就跟不上。

2，優(yōu)先級問題，多項目情況下，總有花錢多的項目多分資源，小項目可能拿不到支持。

3，甩鍋問題，市場覺得產品不給力，產品覺得市場不用心，買來的用戶質量差。

4，激勵不到位，做的好項目說是產品好，中臺的人撈不到好處，做的不好可以給口鍋。

理想的情況：

中臺繼續(xù)存在，但是中臺用乙方的身份參與，甲方保留一個對接乙方的人（中臺），并且甲方的人要對產品足夠熟悉，能推動產品+市場中臺的人定制合理的策略，打點等。并且日常工作中推動市場中臺不斷提高數(shù)據(jù)。

按照乙方身份，中臺按照乙方標準收服務費在用于激勵市場人員，也明確甲方的人要自行對產品負責優(yōu)化產品。

如果雙方各有不爽，那就干脆索性點讓外邊的乙方和自己的乙方一起參與，或者項目組自己的優(yōu)化自己來，有對比就知道應該如何選擇，甚至可以直接放棄內部中臺直接和外邊代理商合作。

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